#12 Internet et stratégie

Nous en avons parlé au premier module — il y a deux visions qui s’affrontent. La première, illustrée par Michael Porter, considère l’Internet comme un facteur additionnel qu’une entreprise doit considérer dans la conception de sa stratégie — business as usual, with a twist. La seconde, illustrée par Don Tapscott, considère que l’Internet sonne le glas des stratégies d’entreprises refermées sur elles-mêmes — think network.

J’en glisserai aussi un mot dans mon dernier billet pour notre cours de eMarketing — notre compréhension de ce qu’est Internet évolue. Ce qui était d’abord vu comme un médium permettant aux organisations de distribuer leurs informations plus eficacement (web 1.0) est devenu un endroit où la participation de tous et chacun fait une vraie différence (web 2.0). Évidemment, cette vision est erronnée — le www a toujours été un lieu de rencontre pour tous et l’évolution massive du www social n’est rien d’autre que la banalisation de ce que seuls les geeks et les grandes organisations savaient faire. (écouter cet excellent podcast de Tim Berners-Lee, inventeur du www, disponible ici.)

Franchement, je ne sais pas trop comment aborder ce thème d’une manière qui me semble définitivement utile pour mes étudiants. Alors permettez-moi d’y aller de quelques commentaires et  observations:

1) Surprenant de constater qu’il n’y a rien de robuste dans la littérature académique en ce qui concerne ce sujet. Je ne suis pas le seul à être perplexe dirait -on. 

2) La question est complexe. Évidemment que Porter a raison lorsqu’il écrit que les processus stratégiques restent, en dépit de l’Internet. Mais en quoi cette observation permet-elle de mieux guider les décisions des stratèges? L’Internet est il une évolution de facteurs connus, où il suffira d’adapter les façons de faire? Ou un environnement totalement inconnu, imprévisible, où le succès dépend largement d’essais/erreurs dont on ne connait pas le domaine (essayer, c’est bien beau, mais essayer quoi?)

3) Les possibilités de transformations radicales sont là.  Mais de très nombreuses forces s’exercent de sorte qu’il est difficile d’anticiper le  résultat des courses. Quelques lignes de force évidentes:

La participation se généralise. Les barrières "naturelles" (distance, coût de communication) tombent. Elles peuvent être remplacées par d’autres barrières (réglementation). Ou provoquer la transformation des pratiques. De toute évidence, les deux phénomènes sont présents (réglementation en hausse, pratiques en mouvance). Mais il faut aussi de poser la question de l’intérêt de participer. Qui veut participer et pourquoi?

Le potentiel de croissance pour les entreprises se situe dans les économies émergentes. Or l’économie numérique est une économie émergente. Et les chiffres sont spectaculaires. Tandis que l’économie traditionnelle se traîne la patte avec des taux voisins de 2%, l’économie numérique se développe encore rapidement, dans certains secteurs.

L’économie numérique est à la fois plus et moins visible que l’économie traditionnelle. Parce qu’immatérielle, elle est difficile à saisir. Il faut regarder activement. Mais parce que tout peut être capté, elle laisse des traces. De sorte que les stratégies peuvent s’appuyer sur des observations précises.

Deux denrées rares, et donc stratégiquement vitales: l’attention et la science. Goldhaber en particulier est celui qui faisait remarquer que ce qui est en quantité finie, c’est l’attention, pas l’information. Et qu’il est donc plus approprié de parler de l’économie de l’attention que de celle de l’information. Information qui est surabondante. Il faut apprendre à utiliser économiquement l’attention, une denréee rare. Il y a là une considération majeure.

Et pour bien comprendre, il nous manque encore une science de l’Internet. Si le concept de stratégie existe vraiment (i.e. planifier une séquence d’actions, une bonne stratégie consistant à ajuster les actions en fonction de nos objectifs et de l’évolution de l’environnement), il nous faut comprendre. Ce qui n’est pas vraiment le cas pour le moment de sorte que le succès dépend surtout de la chance, et que les "meilleures pratiques" le deviennent trop souvent à cause du hasard.

Mon pointeur. Un document massif, important, rédigé par Berners-Lee et al en 2006: A Framework for Web Science

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